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人民日報《跨國經營,跳好三步舞》

要成為優秀跨國公司,中資跨國公司還需經營管理本土化、資源整合全球化、外部支持專業化
文章來源:   作者:陸婭楠
2017-06-05
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中國的巨無霸企業有多少?2016世界企業500強中,中國企業共有110家入圍,入圍數僅次于美國。

這些巨無霸企業有多少是跨國公司?過半企業擁有海外資產、海外收入,擁有海外員工的數量相當于歐洲國家盧森堡總人口的2倍。

“中國大企業特別是跨國公司,已成為配置全球資源,引領經濟發展和技術創新的重要力量,是國家綜合實力和競爭力的重要體現。”國務院國資委副主任王文斌說。

然而,在通往優秀跨國企業的路上,光拼“塊頭”還不夠,中資跨國公司還需跳好三步舞。

第一步:經營管理本土化

優秀跨國公司要具備高超的跨國經營能力,充分利用投資所在地要素

在馬來西亞霹靂州小城華都牙也,中國中車東盟制造中心內,無論是制造平臺還是員工服裝,都讓你仿佛置身于中車國內制造基地。直到與員工對話,你才會發現,哦,這是海外。

別小瞧這個運營僅兩年、只有169名員工且80%在當地招聘的海外基地,它可是中國中車在當地總金額近100億元的7個訂單的基礎。

“中國中車在海外投資中非常重視本土化運作,深度推進本土化用工、本地化采購、本地化維護、本地化管理,實現共建、共享、共贏,真正成為當地受人尊重的企業,也帶動了中國產品、技術、服務、產業鏈的整體走出去。”中國中車集團公司總經理奚國華說。

本土化,是許多中國跨國公司在總結海外經驗時的關鍵詞。在國務院發展研究中心對外經濟研究部第一研究室主任胡江云看來,優秀跨國公司的首要標準并非是企業海外資產體量、海外營收規模,而是具備高超的跨國管理能力,能充分利用投資所在地要素。“像麥當勞這些大眾最熟悉的跨國企業,就是靠成熟的管理模式雇用當地員工、采購當地原料,利用本土化實現效益最大化。”

經營本土化,要從理念上避免路徑依賴,注重員工本土化。

員工本土化,這既是很多投資目的地的“招商硬杠杠”,也是事關不少海外并購成敗的關鍵因素。

在中國鐵建中土集團尼日利亞分公司的伊都鋪軌基地里,1100多名工人中,中國人不足1/10。而當地的第一條長鋼軌生產線的第一批產業工人、第一位長鋼軌的焊接工、打磨工、探傷工,都是中土集團培養的。

作為首批走出去且首個參與建設歐洲高鐵的中國企業,中土集團如今的業務覆蓋50個國家和地區,董事長袁立認為,中資企業在國內外的資源調配能力完全不同。越是國內的成功企業,越是要小心依賴既有經驗。“以施工項目為例,企業從全國各地調配工人,和從國內向國外調配工人,完全是兩個概念,護照、簽證、路費全是負擔。如果能大量培養并聘用本土員工,那么他們的技術路徑都會是中國標準,既利于當地就業,也利于企業降成本,更利于中國標準走出去,是多贏。”

經營本土化,既要尊重本土文化,也不能完全“拿來主義”,文化融合是關鍵。

2011年,海爾并購日本三洋時,后者的白電業務已連續8年虧損,有機構預測,并購后至少30%的本土員工會離職。但海爾“接盤”后,不僅8個月止虧,直到今天,除了一個員工因為搬家不得不離開外,沒有一個人主動離職。這就離不開企業文化融合所激發的凝聚力。海爾集團總裁周云杰舉例,日本三洋被收購后,經過6個月的全員大討論,獎金發放打破了原有的平均分配文化,兼顧團隊精神和個人創新的海爾文化被成功移植。“將國內優秀管理機制因地制宜加以改進復制,才能形成合力。”

第二步:資源整合全球化

具備在全球范圍內整合資源的能力,才是證明企業全球話語權的關鍵

不少中資跨國公司進行海外并購后,總是熱衷于管理層“大換血”,財務、市場、規劃等關鍵崗位恨不得都是從中國派駐,覺得“自己人才放心”。還有一些企業,在海外中標后,不僅重要裝備,連喇叭、桌椅都要從中國采購,唯恐海外采購遭遇陷阱或質量不好控制。殊不知,具備在全球范圍內整合資源的能力,才是證明企業全球話語權的關鍵。

整合全球資源,先要“劃界”。

海外并購后,企業規模變大了,管理的地域更遠更廣了。那么,中國總部的權力邊界在哪里,海外公司的主要任務是什么?制度清晰,分工明確,才能不越位、不缺位,形成協同效應。

“國際化不能光看海外資產占比等形式上的指標,其內核是運營思維、管理機制和治理結構的國際化。企業總部要學會放權,尊重海外公司的董事會和現代企業制度,讓國際人才覺得在你中國企業干和在其它世界500強工作沒差別。” 五礦有色金屬股份有限公司總經理高曉宇說。

2009年,中國五礦收購澳洲OZ公司主要資產,整合原班人馬成立五礦資源公司,成為五礦海外運營平臺。2014年,五礦收購秘魯邦巴斯銅礦,建設并運營這個中國金屬礦業海外并購史上最大項目的正是該平臺。礦山建設高峰期,全項目19500名員工只有中國籍職員2人,運營團隊是秘魯、智利、巴西、澳大利亞、阿根廷、哥倫比亞和中國員工組成的“七國部隊”。

“國際項目的運營不是砸錢就行得通,必須配備具有大型項目從業經驗的成熟團隊,無論員工,還是設備,都不看國籍,只看素質,讓合適的人干正確的事。五礦充分信任我們,重點管理戰略執行與風險防范,并在具體運營過程中充分發揮我們的專業特長,才有了邦巴斯項目的高品質、高效率。”五礦資源公司技術總監、邦巴斯項目的掌舵人古斯塔沃·戈麥斯如是說。

整合全球資源,還需“搭臺”。

在周云杰看來,成為優秀跨國企業,不僅要有消費者信任的品牌,還要有一套引領性的、可復制的管理平臺,從而實現全球資源的高效整合和多品牌的高度協同。海爾目前在全球收購企業中復制的人單合一模式(讓每個員工都直接面對用戶,創造并分享價值的新管理模式),就搭建了這樣的平臺。

“通過物聯網技術和人單合一模式,我們建立了全球范圍內的供應鏈協同平臺,所有海爾旗下的公司、供應商和用戶都可以利用這個平臺獲得最新技術,降低制造成本。”周云杰舉例說,三洋、通用和海爾都有獨立的研發和采購部門,但下采購訂單都通過統一平臺,能以最低的價格拿到更好的資源,研發上也可避免重復投入,還能促進彼此站在對方的肩膀上創新。

第三步:外部支持專業化

行業協調、中介服務、金融支持、政策輔導,一個都不可少

在胡江云的辦公桌上,日本貿易振興機構所提供的《亞洲、大洋洲日資企業實況調查》十分醒目。這份長達64頁、圖文并茂的調查報告,覆蓋了上萬家海外日資企業,是日本中介機構為日資企業提供的海外投資服務產品之一。報告中,既有日資企業在當地的經營狀況和主要問題,還有投資目的地重大政策變動造成的影響,甚至還有幾個相似投資地的對比。

通過這份專業的分析報告,投資所在地的最新營商環境一目了然。比如企業面臨主要經營問題一項,在華日企選擇“成本消減接近極限”的占比,就比在印度、泰國、越南和印度尼西亞的日企高出10個百分點以上,而在印度、越南、印度尼西亞的日企選擇“報關等各項手續繁瑣”的占比較在華日企高出10個百分點以上。

“海外經營靠企業單打獨斗,交的學費、付出的代價太大了,而日企出海就特別善于團隊作戰,抱團的紐帶就是行業協會。我們的行業協會力量還太薄弱,服務的專業性、有效性亟須提高。”胡江云說,日本、美國的行業協會、中介機構在海外咨詢服務上非常專業,它們既成為企業間的協作橋梁,又成為為企業游說海外政府的中堅力量,是為跨國企業爭取海外優惠政策的主力軍。

缺乏行業協會的組織協調、資源共享,中國企業的海外經營往往會陷入“內耗”或“盲區”。一方面,在海外并購中,中國企業有時會陷入亂戰,例如當年上汽、南汽在收購英國老牌汽車制造商羅孚公司時就打得不可開交。另一方面,海外運營的失敗教訓無人總結,也導致不少企業在同一個類型的問題上重蹈覆轍。2010年中鐵建在麥加輕軌項目中巨虧后,2011年中國中鐵又折戟華沙高速公路項目,而這兩個項目的巨虧,都是因為壓價中標且不適應當地特殊施工條件與要求。

除了繼續培育專業的行業協會和中介機構,其它專業化的外部支持也不可或缺。

金融支持應到位。不少中資跨國公司認為,目前國家對企業走出去的扶持力度越來越大,但不少金融支持卻面臨缺位、錯位的尷尬。

高曉宇表示,目前包括國有資本風險投資基金在內的國家重要股權投資平臺,其性質多類似財務投資,要求當年投資、當年回報,但很多資源型的、戰略性的重大投資多是長周期的,甚至是高風險的。“我們的資本市場還不夠成熟,真正專業性的行業投資基金還比較缺乏。” 高曉宇說。

政策輔導應解渴。跨國公司因為經營區域多元,特別重視對海外政策的分析與追蹤,而發達經濟體的政府機構、行業協會也特別擅長做政策輔導,這就大大降低了跨國企業的海外經營風險。

“新政策出臺或舊政策變更之時,相關部門都應該有政策分析,比如美國退出TPP、英國脫歐等究竟對企業投資有何影響,外交部、商務部等有關部門是否可以為企業舉行定期的分析講座?這種服務也是轉變政府職能的重要內容。” 胡江云說。


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